Scenario’s opstellen voor omgeving, beleid en communicatie
Veel bedrijven werden in 2008 volledig overvallen door de economische crisis. Zij vroegen zich af waarom ze de signalen hadden gemist. Hadden ze de malaise kunnen zien aankomen en voorbereidingen kunnen treffen zodat de gevolgen wat minder desastreus waren geweest? Was de klap minder hard geweest als ze eerder alert waren geweest? Ook nu is het de vraag of organisaties goed voorbereid zijn op toekomstige ontwikkelingen. Is een ziekenhuis voorbereid op de mogelijkheden van 3D-printen van organen en op diagnostiek door robots? Houdt Rijkswaterstaat al rekening met zelfrijdende auto’s? Weten de banken al wat ze met blockchain aan moeten?
Wat is scenarioplanning?
Een van de tools voor het vaststellen van de issuestrategie is scenarioplanning. Om enigszins te kunnen inschatten hoe issues zich in de toekomst gaan ontwikkelen, kun je er omgevingsscenario’s voor bedenken: wat speelt er op dit moment en wat zou er verder kunnen gebeuren? Ook kun je bekijken wat de implicaties voor de organisatie kunnen zijn en hoe de organisatie hier het beste op kan inspelen. Het levert een breed scala aan mogelijkheden op. Het kan gaan om grote maatschappelijke of economische ontwikkelingen, maar ook om kleine veranderingen die zich dicht bij huis afspelen. Zo is het voor een winkelketen belangrijk om te bedenken wat de gevolgen zijn als consumenten alleen nog online gaan kopen. Terwijl het voor diezelfde keten ook belangrijk is de demografische verandering in de directe omgeving te kennen, zodat ze daar rekening mee kunnen houden bij het samenstellen van hun assortiment.
Hoe stel je een issuescenario op?
Er bestaan talloze modellen en methodieken om issuescenario’s te maken. Maar eigenlijk werkt een eenvoudige opzet het best. Breng het meest positieve en het meest negatieve scenario in kaart en geef daarnaast aan wat het meest logische scenario is. Omschrijf de scenario’s, geef per scenario aan wat de consequenties voor de eigen organisatie zijn en formuleer welke acties je zou kunnen ondernemen wanneer een scenario zich zo gaat ontwikkelen als omschreven. Al deze mogelijke acties kun je ook de beleidsscenario’s voor een organisatie noemen.
Mogelijke strategieën en tactieken
Om per scenario de juiste strategie te kiezen, is het belangrijk dat je eerst een grondige analyse van het issue maakt. Op basis van deze analyse kan besloten worden wat de organisatie met het desbetreffende issue gaat doen.
Een organisatie die geconfronteerd wordt met een relevant issue, moet twee keuzes maken. Allereerst besluiten of zij het issue wil erkennen of ontkennen. En daarnaast of zij daar actief of passief iets mee wil gaan doen. Als je die twee keuzes tegen elkaar afzet op een x- en een y-as, krijg je vier kwadranten met vier mogelijke keuzes voor een organisatie.
Hieronder werken we de vier genoemde strategieën verder uit en geven we aan welke tactieken daarbij ingezet worden.
Strategie 1: Issue negeren of duiken voor een issue
Voor deze strategie wordt vaak gekozen als een organisatie het issue niet van belang acht of er geen waarde aan hecht. De organisatie besluit daarom geen actie te ondernemen, het issue terzijde te schuiven en af te wachten hoe het issue zich verder ontwikkelt. In de hoop dat uiteindelijk het issue geen issue voor de eigen organisatie zal blijken te zijn. De ervaring leert dat organisaties vaak besluiten maar even niets te doen. Mogelijk spelen er al veel issues binnen en buiten de organisatie en kunnen ze een nieuw issue er even niet bij hebben. Of ze vermoeden dat een issue niet zal doorzetten en ze dus beter in de luwte kunnen afwachten. Een andere mogelijkheid is dat ze absoluut niet met het issue geassocieerd willen worden en hopen dat het issue zal overwaaien. Met de keuze voor deze strategie willen organisaties voorkomen dat ze doelwit van de discussie worden. Het kan ook zijn dat een issue de organisatie niet of nauwelijks raakt. De vluchtelingenstroom is daar een voorbeeld van. Die is voor weinig bedrijven relevant en urgent. Daarom doen ze er het zwijgen toe.
Strategie 2: Issue aanvallen
Organisaties die voor deze strategie kiezen, gaan de strijd aan. Ze komen actief op voor hun eigen belangen, omdat ze vinden dat het issue ten onrechte op hun bordje wordt gelegd. Zo kregen in het verleden sommige geitenhouders van hun omgeving het verwijt dat zij de Q-koorts zouden verspreiden omdat zij hun bedrijf onverantwoord hadden vergroot. Ook in 2017 verweten mensen kippenboeren fipronil te gebruiken en daardoor een gevaar voor de volksgezondheid te veroorzaken. Deze bedrijven voelden zich onterecht aangevallen aangezien zij zelf ook slachtoffer zijn en alle noodmaatregelen nemen om hun dieren te beschermen. Het is begrijpelijk dat zij de aanvallen afwijzen en een tegenoffensief starten. Een ander voorbeeld betreft een ziekenhuis dat weigerde te betalen voor een automatiseringssysteem dat niet goed werkte. De automatiseerder maande het ziekenhuis te betalen, waarop het ziekenhuis vol de tegenaanval inzette.
Strategie 3: Issue door- of opschuiven
Wanneer een organisatie zich realiseert dat het issue wel relevant is, maar ze daar verder geen actie op wil of kan ondernemen, wordt er vaak voor gekozen om het issue door te schuiven. Dit geeft de organisatie de kans om zich buiten de discussie te houden. De meest voorkomende vorm van doorschuiven is het opschalen naar een brancheorganisatie of belangengroepering. De brancheorganisatie reageert dan namens de leden. Hierdoor wordt de aandacht van de eigen organisatie verlegd naar een andere – neutralere – partij en verdwijnt de eigen organisatie uit het oog van de storm. Soms is dit een logische tactiek omdat het issue bij alle partijen in de branche speelt en het niet terecht is dat slechts één organisatie hierop wordt aangevallen. Soms lijkt het echter of een brancheorganisatie speciaal hiervoor in het leven geroepen is. Zo reageerde het Centraal Bureau Levensmiddelen (brancheorganisatie van supermarkten) in eerste instantie op vragen over het verkopen van plofkip.
Strategie 4: Issue omarmen
Bij deze laatste strategische keuze neemt de organisatie zelf de regie in handen met een actief beleid ten aanzien van het issue. Daarmee is de organisatie niet meer volgend (reagerend) maar sturend (acterend). Wanneer deze strategie erop gericht is om een brug te slaan tussen stakeholders en tegenstander(s), wordt het ook wel bridgen genoemd. Organisaties kiezen hier met name voor wanneer zij weinig macht hebben en daardoor niet de eigen doelstellingen en acties zelfstandig kunnen doorzetten. Of wanneer de organisatie ervan uitgaat dat het aangaan van een dialoog positief bijdraagt aan het oplossen van het issue. Deze strategie vereist een open houding ten opzichte van het issue.
